Luis Eduardo Romero Vera 127708
La Administración del conocimiento es la disciplina que se encarga de la captura y transferencia del conocimiento de una organización, con el propósito de difundirlo dentro de la misma para elevar su competitividad y su eficiencia en general. Cada organización es diferente y la gente dentro de ella también lo es, por lo que la forma adecuada puede variar de una a otra. Para dar alternativas a las asociaciones que necesitan esta gestión de su conocimiento se han desarrollado diferentes modelos para su creación, es decir la parte que corresponde a su recolección y captura.
Para este ensayo revisé cuatro de estos modelos, los cuales son:
· Modelo de gestión del conocimiento de KPMG Consulting
· Modelo Andersen
· Knowledge Management Assessment Tool
· Proceso de creación del conocimiento
Los modelos en general no son más que perspectivas y propuestas de cómo el conocimiento debería almacenarse y distribuirse. Incluyen flujos y estructuras de propagación de información, aparte de sugerir herramientas para lograrlo. Dependiendo de los investigadores los modelos tienen diferentes enfoques en cuanto a los actores principales y las causas que pueden estorbar a esta gestión de conocimiento. Es necesario recordar que estamos hablando de aprendizaje organizacional y no personal. Para que realmente pueda llamarse de esa manera, el conocimiento debe aprovecharse a favor de la empresa y no quedarse en los empleados únicamente como individuos. Si una persona adquiere conocimiento y no lo emplea por ejemplo en la línea de producción donde trabaja, y no permite que ese conocimiento se difunda entre el resto de sus compañeros para que alguien lo aplique, no se ajusta a la definición de aprendizaje organizacional.
El primero que leí fue el modelo de gestión del conocimiento de KMPG Consulting. Voy a explicar sus características más generales porque son comunes a la mayoría de los modelos de creación y difusión de conocimiento, y pueden ser analizadas para una mayor comprensión. Para Tejedor y Aguirre, sus autores, los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización se agrupan en 3 categorías. La primera es “Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus líderes, con el aprendizaje generativo, continuo, consciente y a todos los niveles”. Esta parte es bastante obvia y la comparten todos los modelos, sin una abierta disposición de los empleados de la empresa ya sea para compartir su conocimiento o para aprender de otros, no es posible una difusión exitosa.
El segundo consiste en “Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles. La organización como ente no humano sólo puede aprender en la medida en que las personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender y deseen hacerlo”. Para los autores, es necesario tener métodos para todas las etapas, desde la identificación del conocimiento hasta su comunicación e interpretación, lo que es fácil de comprender. Estoy de acuerdo con que un procedimiento definido mejora la eficiencia del sistema como un todo, pero no con la idea de que es absolutamente necesario. Aunque en este caso, al estar hablando de modelos estamos asumiendo que las estructuras son lo ideal para lograr esa eficiencia que buscamos. Los comportamientos, actitudes y herramientas que una empresa puede necesitar son aspectos básicos como el trabajo en equipo, creatividad, responsabilidad personal, cuestionamiento y crítica de modelos mentales ya establecidos. En cualquier organización, es más, en cualquier asociación donde grupos de personas trabajen juntos no puede pasarse por alto la necesidad de coordinar esfuerzos y hacer que coincidan en la misma dirección.
El tercer punto que proponen los autores es el desarrollo de infraestructuras a medida para cada empresa, que muestren a los empleados la pauta a seguir para compartir lo que saben, o para obtener el conocimiento que pueda serles útil. Un punto muy fácil de entender, y sin mucho que argumentar. Todos hemos experimentado esta clase de necesidad al enfrentarnos a un ambiente nuevo. En muchas ocasiones queremos saber algo que nos beneficiará a nosotros o a un grupo de personas con quienes trabajamos, y tenemos idea acerca de quién tiene ese conocimiento pero no sabemos cómo preguntar. Con el tiempo es natural que esa información llegue a nosotros ya sea por otros medios o directamente de las personas que consideramos al principio, pero si ya estuvieran definidos algunos canales o protocolos de comunicación se podría ahorrar tiempo valioso para todos los involucrados en la transmisión de conocimiento.
Al mencionar estos aspectos que parecen tan obvios quiero hacer recordar que estos modelos son idealizaciones generales acerca del proceso. Al ser tan parecidos en sus puntos básicos, las empresas tienen libertad para escoger aquel que se ajuste más a sus necesidades sin tener que hacer grandes ajustes, lo cual es una ventaja desde el punto de vista corporativo. En el nivel más general de abstracción de las reglas del modelo sólo se trata con la actitud y el comportamiento de los empleados de la organización hacia lo que se necesite hacer para adaptar el sistema a su empresa.
Los modelos sobre aprendizaje organizacional también coinciden en los factores que obstaculizan el aprendizaje. Y estos no varían mucho respecto a las dificultades que presenta el aprendizaje común, o general. Por ejemplo, la burocracia excesiva o una mala actitud como autoritarismo, conformismo, falta de interés y egoísmo respecto a la empresa. Después de esto, es fácil deducir que sin importar lo bien diseñado que esté un sistema de difusión de conocimiento, no tendrá éxito alguno si las personas a quienes pretende ayudar no demuestran interés por emplearlo.
Para ilustrar otro enfoque de los modelos de creación de conocimiento, aparece el Modelo Andersen. Presenta las mismas “necesidades” del modelo anterior, pero este introduce una perspectiva diferente en cuanto a las herramientas a emplear. Propone un agrupamiento del conocimiento en dos tipos, uno son las “sharing networks”, que son, empleando términos más actuales, una especie de wikis sobre las áreas importantes para la organización. Personalmente esta me parece una de las herramientas más sencillas, pero a la vez de lo más efectivo cuando se trata de difundir conocimiento. Un foro me parece la manera más fácil de hacerlo sin recurrir a herramientas más costosas, su funcionamiento es fácil de entender y la mayoría de las personas ha recurrido a uno. Aparte de todo esto, su característica más importante es su capacidad de funcionar asíncronamente. Una persona puede dejar su duda o hacer una pregunta abierta, y cuando un experto la revise puede hacer aportaciones o sugerencias. La otra propuesta del modelo Andersen es llamado un “Knowledge Space”. Consiste simplemente en concentrar en un solo espacio herramientas, bibliografía, metodologías, todo lo necesario para desarrollar un proceso dentro de una empresa. De nuevo una solución bastante simple, pero efectiva. Dependiendo de cómo esté organizada toda esta información y la disponibilidad que tenga para todos los empleados será su utilidad. La desventaja que puede observarse es que con todo esto concentrado, quien busque información puede perderse y no concentrarse verdaderamente en su área o en lo que requiera. Desde mi punto de vista, el conocimiento debe estar separado por áreas dentro de la empresa, no me parece buena idea simplemente poner todo en el mismo lugar. Todo tiene que ver con la idea de organización conceptual, es decir que el conocimiento se tenga localizado en donde puede ser utilizado y si alguien externo lo necesita, vaya a buscarlo en donde se supone que debería estar.
Existen los modelos de conocimiento social, que no se preocupan tanto por las herramientas empleadas para capturar y compartir, sino por el flujo del conocimiento entre las personas de la organización. Para Nonaka y Takeuchi, autores del modelo de creación de conocimiento SECI, este es un ciclo continuo llevado a cabo consciente o inconscientemente por quienes lo usan dentro de una organización. Es importante notar que el conocimiento no se mantiene en la misma forma a lo largo del proceso, sino que también se transforma entre tácito e implícito. El conocimiento tácito es el que cada persona lleva dentro de sí, es personal, es abstracto, difícil de comunicar. En un día común podemos ver muchos ejemplos de él, una persona cortando las plantas, un jugador lanzando un balón, si alguien les pregunta pueden pasar horas y horas explicando pero es algo que sólo se desarrolla a través de la práctica y de la creación de modelos mentales propios. El conocimiento explícito es el que ya está establecido y listo para consultar por cualquiera, ya formalizado. Esto incluye manuales, diagramas, toda clase de explicación formal de cómo hacer algo. Esta dualidad del conocimiento trata sobre la dificultad de expresar bien lo que sabemos para que otros puedan usar ese conocimiento que adquirimos nosotros, lo cual a mi entender es la principal barrera para el aprendizaje. Si alguien no lo intenta, si no adquiere la experiencia por sí mismo, es muy difícil que comprenda completamente lo que queremos decir.
Teniendo en mente esta dualidad, podemos comprender la espiral de conocimiento que proponen Nonaka y Takeuchi. Ellos proponen cuatro formar de creación de conocimientos, que incluyen transformaciones en la forma de estos:
1.- Tácito a Tácito (Socialización). Esto incluye la mayoría de las cosas que aprendemos simplemente por observación, como puede ser la educación en casa, el auto aprendizaje de un deporte, cualquier aprendizaje que no provenga de una fuente explícita como un manual. Para mí, es la principal manera de aprender que tenemos las personas. Todo el tiempo estamos aprendiendo de esta manera incluso al caminar por la calle, sin darnos cuenta. Se llama socialización por la razón obvia, se trata de gente aprendiendo directamente de otras personas sin necesidad de plasmar ese conocimiento en algo más formal.
2.- Tácito a Explícito (Exteriorización). Es la transformación que ocurre cuando alguien trata de formalizar sus conocimientos, por ejemplo poner por escrito su forma de arreglar algo que no funciona bien, y lo detalla para que cualquier persona pueda consultarlo cuando lo necesite sin tener que obtenerlo directamente de él. Exteriorización viene de la acción de hacer disponible para otros el conocimiento interno de una persona, lo que llevas dentro de ti, tus modelos mentales expresados en una lista de pasos o un diagrama de procedimientos para el provecho de alguien más y de la organización en sí.
3.- Explícito a Explícito (Combinación). Simplemente reunir un informe con otro, compararlos, extraer lo útil, fusionarlos, cualquier cosa que involucre dos fuentes de conocimiento explícito con el fin de transformarlos en una sola, que responda de mejor manera a un problema específico que tenga que tratarse. No me parece algo muy productivo ya que después de todo no se está creando ningún conocimiento nuevo, simplemente concentrándolo para su fácil acceso. Sin embargo, si es importante hacerlo para que quien necesite ese conocimiento que estará en el nuevo documento no tenga que perder tiempo y recursos buscando de más si lo que necesita está en dos partes separadas. Combinar documentos en uno solo para depurar el conocimiento o simplemente ayudar en su acceso
4.- Explícito a Tácito (Interiorización). A mi parecer, el punto clave del aprendizaje organizacional. Se tiene el documento formal, lo necesitas en cierto momento y necesitas traducirlo a conocimiento tácito propio. Consultas una lista de pasos, y para convertirlo en tu propio conocimiento necesitas asimilarlo, ponerlo en práctica, interiorizarlo para transformarlo en tu conocimiento tácito, del mismo que no es fácil de transmitir a otros.
Según los autores, este ciclo se repite continuamente en una organización con una transmisión de conocimiento adecuado. Cuando el capital intelectual de una empresa se aumenta y distribuye de esta manera constante, el incremento de su productividad es natural y continuo. La razón es que sus procedimientos son realizados de manera más rápida y eficiente, los empleados tienen a su disposición la información o conocimientos que necesitan para hacer su trabajo de forma que lo pueden aplicar inmediatamente, si es que aún no han interiorizado ese conocimiento. A su vez, cuando la empresa tiene políticas claras sobre compartir el conocimiento, quienes trabajan en ello tienen mayores incentivos para hacerlo sin depender tanto de su buena voluntad, que está siendo asumida casi automáticamente por la mayoría de los modelos.
Información obtenida de:
Manuel Riesco González, El negocio es el conocimiento (Ediciones Díaz de Santos, 2006).
http://www2.elkarrekin.org/web/ezaguziti/apartados/apartado4883/
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